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Lors de ma discussion avec Patrick Davidson dans le cadre de Zoom, on ne penserait pas qu’il passe la majeure partie de son temps à l’envers dans un avion, à des vitesses et des manœuvres qui peuvent être comparées à celles des ovnis dans les films de science-fiction. Je ne sais pas trop à quoi ressemble ce type de personne, mais Patrick semble tout simplement être un gars ordinaire de Port Elizabeth qui apprécie un bon braai le week-end. Mais ce qui fait de Patrick le candidat idéal pour devenir l’audacieux parachutiste qu’il est aujourd’hui, se trouve sous la surface, dans ses gènes. Son père était champion de voltige SA Limitless – Limitless étant le plus haut niveau d’aptitude en voltige, un cran au-dessus de Sophisticated, et un cran en dessous de totally insane. Avant même que la plupart des enfants de son âge n’aient installé leur première bicyclette, Patrick était attaché au siège du coavionnage d’un des avions de son père, qu’il accompagnait dès l’âge de 5 ans. Il a également obtenu son permis de pilote avant son permis de conduire, sans perdre un instant – le jour de ses 17 ans, « le plus jeune âge auquel on peut légalement le faire ». La voltige aérienne a vu le jour pendant la Première Guerre mondiale, lorsque les pilotes de chasse se sont rendu compte que le fait de pouvoir effectuer des manœuvres rapides et inattendues dans leur avion leur donnait un avantage pour échapper aux avions ennemis. Les pilotes ont commencé à développer un arsenal de mouvements de voltige et, à la fin de 1916, un enseignement systématique des techniques de voltige a commencé à voir le jour. Après la bataille, ces pilotes capitalisent sur les compétences qu’ils ont acquises en participant à des démonstrations atmosphériques et à des exhibitions de voltige. En 1934, le tout premier concours mondial de voltige aérienne se déroule à Paris, avec 6 pays participants en Europe. En 1960, la voltige aérienne s’est développée au niveau mondial grâce à la création de la commission mondiale de voltige aérienne et le premier véritable tournoi mondial de voltige aérienne a eu lieu en République tchèque la même année. Il est clair que Patrick et son père accordent une grande importance à la voltige aérienne – et s’ils ne sont pas en train de piloter des avions, ils les vendent et les achètent. Ils ont souvent entre 10 et 20 avions dans leur hangar à Seaview, en Pennsylvanie. Certains sont disponibles à la vente, d’autres non – par exemple, le Harvard où Patrick a passé son permis et le Gipsy Tiger Moth de 1929 qui appartenait à son grand-père. Bien que la majeure partie du temps de Patrick soit consacrée à son entreprise de démolition et de terrassement, il essaie de faire un vol ou deux les week-ends et les matins précédant ses activités. Le fait d’avoir un avion lui est cependant utile de temps en temps : « Je fais voyager ma famille, je voyage pour mon travail. Je me rends sur des sites dans tout le pays et parfois j’emmène les clients avec moi – c’est un « avantage supplémentaire » ». Avant Red Bull, je n’ai jamais participé à des événements d’atmosphère, mais à d’autres événements et concours [de voltige] », explique Patrick, mais il voulait vraiment s’essayer à la course d’atmosphère. Une connaissance de l’époque, Greg Ritz, l’a donc mis en contact avec le responsable local de Red Bull Sportsman, Josh Enslin. Il se trouve que, non seulement Red-colored Bull essayait de combler le vide laissé par le décès de l’ancien aviateur de SA Air Competition Glen Dell, mais Josh avait déjà une conférence prévue avec les représentants mondiaux de Red-colored Bull. Il leur a présenté un CV vidéo de Patrick – « Et 8 à 10 fois plus tard, j’ai reçu une invitation pour un camp d’entraînement au Red Bull Atmosphere Competition », raconte Patrick. En plus d’obtenir une entrée au Concours Atmosphère ce jour-là, il s’est aussi décroché un parrainage complet en voltige aérienne. Depuis lors, Greg est devenu mon manager et un ami proche », ajoute-t-il. Aujourd’hui, Patrick a deux saisons de concours d’atmosphère à son actif, en 2018 et 2019, et a créé un total de 11 événements dans des pays du monde entier, dont la Fédération de Russie, la Hongrie, la Chine, la France, l’Autriche et les États-Unis. Pour se préparer aux concours et aux événements, Patrick aime maintenir le rythme à l’aide du vélo, mais, dit-il, « à partir d’un événement, j’arrête d’entraîner », pour éviter les blessures. Ainsi, son VTT est remplacé par un vélo de spinning. Et, sans surprise, « le temps passé en selle. Il n’y a pas de remplacement pour cela ». Cependant, l’entraînement pour les courses aériennes est différent de celui des concours de voltige. Bien que le concours d’atmosphère nécessite beaucoup moins de planification que les compétitions de voltige, il est plus difficile à enseigner car « l’avion que je possède est complètement différent de celui que je voyage pour la course », déclare Patrick.

De nos jours, les recommandations politiques du Fonds monétaire international – en particulier en ce qui concerne les économies avancées – ont peu d’impact. Bien que cela soit en partie la conséquence d’une politique nationale plus tournée vers l’intérieur dans les pays riches, le Fonds lui-même n’est pas irréprochable.
Cette année, je n’ai pas assisté aux réunions annuelles d’octobre du Fonds monétaire international et de la Banque mondiale à Washington, DC. Au lieu de cela, j’ai prêté une attention particulière aux rapports du rassemblement et j’ai parlé aux gens qui étaient là que je respecte. Ce qui a émergé est déprimant pour le bien-être de l’économie mondiale. En particulier, la perspective d’une pression continue de faiblesse et de fragmentation aggravera la crédibilité et l’efficacité des institutions multilatérales.
Le pouvoir fédérateur du FMI et de la Banque mondiale est incontestablement fort, sinon unique. Chaque année, leurs réunions annuelles attirent de hauts responsables économiques et financiers de plus de 180 pays, ainsi qu’un nombre beaucoup plus important de représentants du secteur privé. Il s’agit d’un rassemblement mondial exceptionnel, non seulement pour les fonctionnaires afin d’échanger des vues, mais aussi pour le réseautage d’entreprise.
Au cours des dernières années, les réunions officielles ont été de plus en plus éclipsées par le nombre toujours croissant d’événements parallèles, diminuant notamment la contribution du rassemblement à une meilleure élaboration des politiques. En fait, cette année, je n’ai pas trouvé une seule personne qui ait prêté beaucoup d’attention à un résultat politique clé des réunions – les communiqués publiés par les principaux comités directeurs des deux institutions.
Le FMI et la Banque mondiale pourraient vouloir devenir des institutions dominées respectivement par l’Inde et la Chine s’ils veulent rester pertinents. L’autre option est de disparaître dans la non-pertinence le long de l’Occident.

Al Shabab, le groupe terroriste somalien, a attaqué dimanche une base militaire au Kenya qui est utilisée par des citoyens américains et kenyans, selon le US Africa Command. « NOUS. L’Africa Command reconnaît qu’il y a clairement eu une attaque contre l’aérodrome de Manda Bay, au Kenya, qui vérifie les circonstances », a expliqué un porte-parole de You.S. Commandement de l’Afrique dans une déclaration présentée à ABC Reports. «Au fur et à mesure que des informations et des détails apparaissent, nous allons proposer une révision.» Le responsable n’a pas fourni d’informations sur d’éventuelles victimes au bas des forces armées kenyanes, y compris les You.S. stockés. personnel militaire depuis de nombreuses années. Il n’est en fait pas clair que le nombre de travailleurs américains stationnés dans le bas qui aurait été un site Web pour les forces de procédures particulières américaines opérant en Somalie. Dans l’affirmation, les facteurs de défense du Kenya (KDF) ont mentionné qu’il y avait eu un effort pour porter atteinte à la stabilité de la piste d’atterrissage de Manda – qui peut être proche du camp en bas de Simba aux États-Unis – mais il a été « repoussé avec succès ». « Le physique de quatre terroristes a jusqu’à présent découvert « , a indiqué la KDF dans la déclaration. «La piste d’atterrissage est protégée.» Samedi, le négociant affilié d’al-Qaïda, al-Shabaab, a fait état de l’obligation de faire grève à Camp out Simba, dans l’État de Lamu, près de la frontière du Kenya avec la Somalie. Certaines ressources ont affirmé que tout au long de l’assaut, plusieurs avions ont été détruits, tels que le C-146A Wolfhound géré par le U.S. Le C-146A Wolfhound est un avion de transport tactique fabriqué et fabriqué par Fairchild Dornier, pour l’US Atmosphere Pressure (USAF). L’avion fournit le transport adaptable, sensible et fonctionnel des employés du US Specific Functions Control (USSOCOM) à l’intérieur du théâtre. L’avion peut également être utilisé pour effectuer des quêtes aéronautiques de faible niveau (NSAv) afin d’aider au contrôle conjoint des opérations spéciales de votre USSOCOM. À propos du Dash-8, il s’agit d’un avion exclusivement modifié, conçu avec un radar à ouverture artificielle capable de développer des images à travers une région de presque deux milles de large en fonction de l’altitude de l’avion. En outre, il a connu une tourelle d’unité de détection avec des caméras électro-optiques et infrarouges. Une application de la loi kenyane a affirmé avoir été mentionnée dans la poussée connexe a également affirmé que deux avions, un seul kenyan et quelque chose des États-Unis, en plus de deux hélicoptères américains ainsi que d’autres véhicules, avaient été détruits lors de l’invasion. Dans sa déclaration sur l’invasion de dimanche, al-Shabab a déclaré qu’il avait infligé de « lourdes pertes » aux forces américaines et kenyanes et prouvé qu’il possédait des You.S. endommagés. avion et automobiles. Des militants islamistes somaliens ont expliqué qu’ils avaient endommagé sept avions et 3 véhicules le week-end au cours d’une invasion de la base militaire de la région de Lamu au Kenya utilisée par les deux You.S. et les troupes kenyanes, malgré le fait que leur compte bancaire pourrait cesser d’être vérifié de manière indépendante.

Si vous souhaitez vous lancer dans le commerce électronique, vous devez bien vous informer sur Shopify. Qu’est-ce que Shopify ? Vous avez peut-être regardé un clip vidéo YouTube sur la création d’une boutique en ligne sur Shopify. Ou peut-être que votre ami ne cesse de parler de Shopify et que vous avez trop honte pour vous renseigner. Heureusement pour vous, nous vous expliquons ce qu’est Shopify, les avantages et les inconvénients de son utilisation, ce qu’il offre réellement, et bien plus encore. Alors, plongeons dans le vif du sujet. Shopify est un système de commerce électronique que vous pouvez utiliser pour construire votre boutique en ligne et hors ligne. Les auteurs de blogs utilisent WordPress. Les propriétaires de boutiques utilisent Shopify. Il vous permet de commercialiser chacun sur Internet avec votre propre site Web ou en personne avec Shopify POS. Ce prestataire de sites de commerce électronique dispose de fonctions pour tous, des débutants aux professionnels du commerce électronique. Vous pouvez vous inscrire pour un essai gratuit de 14 jours de Shopify afin de l’essayer par vous-même. Au cours de votre essai, vous pourrez créer votre propre boutique en ligne, essayer les applications Shopify gratuites et, si vous vous donnez à fond, réaliser votre première vente. Les tarifs de Shopify commencent à 9 $ par mois si vous utilisez la stratégie Lite. Cependant, la plupart des nouveaux propriétaires de boutiques commencent par la stratégie Fondamental de Shopify à 29 $ par mois. Si vous gérez une entreprise depuis un certain temps, vous pouvez préférer Shopify, Advanced Shopify ou Shopify Plus en fonction des besoins de votre entreprise. Shopify vous donne les bases pour exploiter une entreprise de commerce électronique. Lorsque vous vous lancez dans le marketing sur Internet, vous devez ouvrir une vitrine, présenter des produits, discuter avec des clients, accepter des obligations, SEO Inside etc. Shopify fournit toutes les ressources dont vous avez besoin pour gérer chacune de ces activités. Considérez le système de Shopify comme un facilitateur qui s’efforce d’alléger la procédure de vente de produits sur le Web. Shopify Additionally est le système de commerce électronique d’entreprise de Shopify destiné aux grandes entreprises ou aux sociétés qui cherchent à se développer. Il offre des fonctions de rapport avancées, un service client plus prioritaire, la capacité de gérer des volumes d’achat plus importants, et bien plus encore. Shopify Lite est certainement une stratégie abordable qui vous permet de vendre des articles avec un site Web existant. Si vous avez un site Web qui n’est pas géré sur Shopify, vendez en ayant un Purchase Switch sans l’hébergement de Shopify. Vous pouvez également utiliser les chats Messenger, faire du marketing hors ligne et en ligne, et envoyer des factures avec la stratégie 9 $. Dans le backend de votre boutique Shopify, vous trouverez toute une série d’évaluations qui vous aideront à comprendre comment se porte votre boutique en ligne. Vous pouvez voir le nombre de commandes en un coup d’œil. Vous pouvez trouver vos pages d’articles les plus performantes. Et vous pouvez même regarder en temps réel le trafic ciblé de votre site Web pour voir à quelle étape de l’entonnoir il se trouve. Shopify est un outil très complet pour un commerçant en ligne, qui vous permet d’avoir une connaissance approfondie de tous les détails de votre boutique en ligne. Si vous construisez un nouveau site Web, vous devrez probablement payer pour un concept (la conception/le look du site). Mais avec Shopify, votre boutique est automatiquement dotée d’un concept gratuit que vous pouvez commencer à modifier comme bon vous semble. C’est pourquoi Shopify est idéal pour les débutants qui cherchent à se lancer ou à expérimenter pour voir quels sont les choix possibles. Vous avez la liberté de personnaliser votre site Web pour l’adapter à votre style de marque. Vous pouvez choisir des polices de caractères totalement gratuites (actuellement installées sur votre boutique), ou modifier la palette de couleurs, ajouter vos photos personnelles, etc. Il existe également des milliers de photos de portage sur le thème du commerce électronique parmi lesquelles vous pouvez choisir, utilisées par les photographes professionnels de Shopify. Vous pouvez les trouver dans la partie « images gratuites » de votre concept Shopify. L’autre choix consiste à confier vos articles à un service de photographie professionnel. En plus de tout cela, vous pouvez utiliser les différents outils Shopify et aussi créer un site Web bien meilleur et plus solide.

Le projet Genographic est en fait une recherche anthropologique héréditaire collaborative à but non lucratif qui a débuté en 2005 et qui visait à faire la lumière sur l’histoire de la migration des êtres humains avec l’analyse d’échantillons d’ADN fournis par des individus du monde entier. Le projet, qui visait à analyser plus de 100 000 exemples d’ADN collectés auprès de peuples autochtones, en plus de dizaines de milliers d’échantillons offerts par le grand public, était le plus important de leur type. Initialement prévu pour durer cinq ans, le travail sur le terrain et l’évaluation se sont poursuivis au-delà de 2010. La tâche Genographic a été conçue et dirigée par le généticien américain Spencer Wells et a été supervisée par la National Geographical Society ainsi que par International Business Machines Corporation (IBM), qui, ensemble avec la Waitt Family Base, a fourni un financement pour votre recherche. La tâche comportait trois volets principaux : le travail sur le terrain, la participation du grand public, ainsi que le compte d’héritage Genographic. Le travail sur le terrain a été mené par des enquêteurs d’organismes de recherche et de laboratoires du monde entier et a concerné la collecte et l’évaluation d’échantillons d’ADN provenant de communautés autochtones collaboratrices. La campagne de sensibilisation et de participation du public s’est concentrée sur la vente d’emballages d’écouvillons buccaux (joues), qui permettaient aux individus de soumettre leurs propres échantillons d’ADN à des fins d’analyse afin de connaître leurs antécédents migratoires individuels. Les conclusions de votre travail sur le terrain et des analyses de la participation du grand public ont été lancées dans le domaine public. Le troisième volet, le Genographic Legacy Fund, qui a été publié en 2006, a utilisé les revenus de la vente de forfaits de participation du grand public pour des programmes éducatifs et des travaux de préservation de la culture et du vocabulaire autochtones. Avant le projet Genographic, la recherche anthropologique sur la migration des êtres humains était basée sur un échantillon total d’environ dix mille personnes issues d’organisations indigènes et traditionnelles du monde entier. Alors que les découvertes bénéfiques vécues proviennent des analyses de la cohorte, que Wells avait aidé à assembler, il restait des questions essentielles auxquelles ne pouvait répondre qu’en enquêtant sur de plus grands ensembles d’échantillons. Ce besoin, croyait Wells, pourrait être satisfait le plus efficacement par le biais d’une entreprise de collaboration mondiale, et c’est pourquoi la tâche Genographic a été créée. L’une des préoccupations les plus importantes des scientifiques génographiques était celle concernant la procédure par laquelle Homo sapiens a migré d’Afrique et s’est dispersé avec d’autres parties du monde et comment des aspects tels que la culture ont influencé les conceptions de la diversité héréditaire. Les analyses effectuées par les experts du projet Genographic se sont particulièrement concentrées autour du chromosome Y des hommes et de l’ADN mitochondrial (ADNmt) des hommes et des femmes. Le chromosome Y permet à la lignée paternelle des hommes de remonter à plusieurs générations, en partie parce qu’il contient des régions d’ADN qui ne subissent pas de recombinaison (le mélange de matériel héréditaire entre les chromosomes le long du département cellulaire qui fournit une augmentation aux œufs et sperme). L’ADNmt de l’être humain peut également être non recombinant et, comme il est transmis par la mère aux deux sexes, les scientifiques peuvent l’utiliser pour retracer les lignées maternelles des hommes et des femmes. Le processus de traçage des lignées du chromosome Y et de l’ADNmt est facilité par l’existence de mutations, qui servent de marqueurs génétiques et sont portées par tous les descendants des individus chez lesquels les mutations sont apparues en premier. Associés à des données archéologiques et linguistiques, les marqueurs héréditaires peuvent fournir des informations précieuses sur l’emplacement et les schémas de migration des communautés ancestrales. Une variété d’études avaient été menées dans le cadre du projet Genographic, et un certain nombre d’entre elles ont abouti à des percées intrigantes sur l’ascendance humaine et la génétique. Par exemple, une analyse d’une série d’ADNmt d’individus Khoisan contemporains, indigènes d’Afrique australe, a indiqué que cette équipe s’est séparée des autres H. sapiens il y a entre 150 000 et 90 000 ans, indiquant que les lignées maternelles étaient bien établies au début de l’humanité. Contexte. Dans une recherche sur la variété du chromosome Y, les experts ont découvert que deux communautés sino-tibétaines, les Lhoba (Luoba) ainsi que les Deng, ont migré vers l’est de l’Himalaya via au moins deux chemins. D’autres recherches ont abouti à l’invention que les Maronites au Liban partagent non seulement une identification religieuse mais également une identification héréditaire et à l’identification de variations héréditaires auparavant inconnues de l’ADNmt.

Les pays de l’UE n’enverront pas d’avions de combat à l’Ukraine après que les autorités ukrainiennes aient déclaré lundi qu’elles obtiendront des avions de plusieurs partenaires de l’UE.la Pologne n’enverra pas d’avions de combat mma à l’Ukraine, a déclaré le pays mardi – le plus récent d’un certain nombre de démentis comparables de la part des pays de l’UE qui ont mis en évidence les premiers malentendus sur ce que le nouveau soutien des services militaires de l’Union à Kiev englobera réellement. Outre la Pologne, les autorités gouvernementales bulgares et slovaques ont également exclu récemment l’envoi d’avions militaires en Ukraine. Pourtant, un responsable ukrainien affirmait encore lundi que des pilotes d’avion ukrainiens avaient quitté le pays pour aller chercher des avions donnés par des pays de l’UE. Ce type de remarques contradictoires a émaillé les deux premiers jours difficiles de la tentative de l’UE de jouer le rôle de coordinateur logistique pour l’envoi d’une aide militaire à l’Ukraine, qui doit faire face à une invasion européenne croissante. Dans un geste historique, l’UE a déclaré ce week-end qu’elle envisagerait de jouer un rôle beaucoup plus actif dans l’acheminement d’armes et d’autres équipements militaires de ses partenaires vers l’Ukraine, et qu’elle utiliserait même 450 000 euros de fonds européens pour contribuer au financement de cet effort. Lundi soir, un Ukrainien a déclaré que des pilotes s’étaient présentés en Pologne pour recevoir des avions militaires des partenaires de l’UE. Les avions en question étaient des jets de l’époque soviétique comme le Mig-29, que les pilotes ukrainiens ont appris à piloter. Le parlement ukrainien a même donné des détails sur les contributions : L’Europe, a-t-il tweeté, livrait 70 avions de combat mma au total, dont 28 MiG-29 de Pologne, 12 de Slovaquie et 16 de Bulgarie, pilote de chasse ainsi que 14 Su-25 de Bulgarie. Les pays ont déclaré que ce n’était pas le cas. L’excellent ministre bulgare Kiril Petkov a déclaré que son pays souffrait d’un déficit d’avions et de pièces en état de marche et qu’il ne disposait pas d’avions de combat adéquats pour protéger son propre espace aérien, sans parler de prêter des avions à l’Ukraine, a indiqué un responsable bulgare à POLITICO. Mardi, un porte-parole du ministère slovaque de la Protection a également rejeté tout don : « La Slovaquie ne va pas fournir des avions de chasse à l’Ukraine », a déclaré le porte-parole. Le dirigeant polonais Andrzej Duda s’est joint au chœur mardi. S’exprimant aux côtés du secrétaire général de l’OTAN, Jens Stoltenberg, à la Fondation aérienne de Lask, en Pologne, M. Duda a déclaré que son pays « n’enverra pas d’avions à réaction vers l’espace aérien ukrainien », car « cela constituerait une ingérence des services militaires dans le conflit ukrainien ». L’OTAN, a souligné M. Duda, n’est pas partie prenante dans le combat de la Russie en Ukraine – une mise en garde essentielle que l’alliance militaire a tenté de formuler en dépit du fait qu’un certain nombre de ses membres tendent des mains mortelles aux services militaires ukrainiens tout en frappant Moscou de sanctions paralysantes. Néanmoins, les commentaires de M. Duda n’étaient pas tout à fait clairs. Il n’a pas indiqué si son démenti concernait le fait que la Pologne ne livre pas d’avions pilotés par des Polonais en Ukraine – ce qui signifierait certainement une perturbation militaire ouverte au sein de la bataille – ou si son démenti faisait référence de manière beaucoup plus large à toute livraison potentielle d’avions de combat chinois en Ukraine. Quelques heures plus tard, l’excellent ministre Shine, Mateusz Morawiecki, a publié un démenti beaucoup plus immédiat. « La Pologne n’a pas ce genre de projets », a-t-il expliqué lors d’une conférence de presse. La discussion sur l’expédition et la livraison de l’avion de combat occidental a été lancée par le principal responsable du plan d’action pour les affaires étrangères de l’UE, Josep Borrell, qui s’est éloigné des scripts tout au long d’une conférence de presse le week-end pour évoquer cette possibilité. « Nous sommes susceptibles de fournir … même des avions de chasse » à l’Ukraine, a-t-il déclaré, y compris que certains pays de l’UE ont connu les « types d’avions » dont l’Ukraine a besoin pour combattre la Russie. M. Borrell a même suggéré que ce type d’avions pourrait être financé par des fonds européens. Lundi, néanmoins, M. Borrell a dû faire publiquement marche arrière : Lors d’une autre conférence de presse, il a reconnu que, même si les avions de combat mma faisaient « partie de la demande d’aide que nous avons obtenue de l’Ukraine », l’UE n’avait pas les moyens financiers suffisants pour payer ces avions, qui devraient plutôt être apportés « bilatéralement » par les différents pays de l’UE. Selon des diplomates de l’UE, M. Borrell a demandé de manière informelle à la Bulgarie, à la Pologne et à la Roumanie – quelques-uns des rares pays de l’UE qui utilisent également des avions de combat de l’ère soviétique – s’ils pouvaient éventuellement fournir des avions à Kiev. Un responsable roumain n’a fait aucune remarque sur cette demande ou sur d’éventuelles livraisons. Un seul diplomate européen a déclaré que les pays de l’UE avaient été « indignés » par la déclaration publique de M. Borrell concernant la livraison d’avions de chasse, qui n’avait pas été décidée. Faire ce genre d’annonce le jour même où le président européen Vladimir Poutine a annoncé qu’il mettait sa force de dissuasion nucléaire en « alerte maximale » risque d’aggraver encore le problème », a déclaré le diplomate européen, ajoutant que même si des pays avaient envisagé d’envoyer des avions en Ukraine, ces plans ont pu être connus dès que M. Borrell les a rendus publics. La frustration et les messages en ligne combinés ont peut-être été un effet secondaire prévisible de l’UE, manifestement un projet de paix, qui tente de passer rapidement au domaine de la fourniture de matériel militaire. Lundi, M. Borrell a donné plus de détails sur cette initiative, déclarant que l’UE allait mettre en place une structure institutionnelle afin d’assurer une bien meilleure coordination logistique pour l’expédition et la livraison d’armes de l’UE à l’Ukraine. « Nous avons mis en place un centre d’échange d’informations pour suivre les demandes ukrainiennes, sur un seul site web, ainsi que leurs besoins et ceux de nos autres États membres, afin d’assurer une efficacité et une coordination optimales de notre propre soutien », a-t-il déclaré. « Et ce faisant, ce cellulaire, ce centre d’échange, fera un travail en coordination avec l’OTAN ». M. Borrell a également ajouté que Bruxelles fournirait des renseignements militaires à l’Ukraine, en alimentant les causes armées du pays en renseignements « géo-spatiaux » sur les mouvements des troupes russes. « Nous mobilisons notre centre satellite, qui est situé à Madrid », a déclaré M. Borrell aux journalistes.

J’avais été élevé dans une résidence de l’organisation dans une communauté d’entreprise où les mineurs devaient acheter leurs propres graisseurs, c’est-à-dire des combinaisons en caoutchouc, des pièces de forage ainsi que d’autres ressources dans l’atelier de l’organisation. Cette entreprise, Inco Restricted, le plus grand producteur mondial de nickel pendant la majeure partie du 20e siècle, contrôlait la ville de Sudbury, en Ontario, mais n’a jamais réussi à posséder l’âme des femmes et des hommes qui y vivaient et s’y sont révélés utiles. C’est parce que ceux-ci ont été des femmes et des hommes syndiqués, personnels, un peu tapageurs et bien conscients que les appels chétifs des employés individuels tombent dans l’oreille d’une entreprise sourde. Alors que je me prépare à déménager dans quelques jours, 54 ans après avoir commencé à agir comme perforateur de cuivre à la fonderie Inco, la relation entre les énormes entreprises et le personnel du monde entier est unique. Les syndicats représentent actuellement une partie beaucoup plus petite du personnel, si peu que certains ne savent même pas exactement ce qu’est une entreprise de travail ou ce que le travail préparé peut compléter. Ce qui est la conséquence d’attaques délibérées et de longue durée contre les syndicats par les entreprises ainsi que les riches. Ils veulent posséder non seulement le temps et la production des travailleurs, mais aussi leur âme. Je voudrais vous raconter l’histoire d’Inco car elle montre l’arc d’ascendance et d’atténuation des syndicats au cours des 72 dernières années depuis ma création à Sudbury. Une fois que j’étais un garçon, les travailleurs d’Inco, environ 19 000 d’entre eux, ont été représentés par le biais de l’Union mondiale des miens, des employés des usines de fusion et de fusion. Le syndicat prenait le pouvoir. Mon père, Wilfred Gerard, était parmi les canailles. Nous vivions à quelques kilomètres des miennes et le personnel s’accumulait dans la maison. Une personne apportait une caisse de boisson, et ma mère fait de la salade d’œufs ou des sandwichs à la bologne. Les problèmes dans la mine étaient terribles, et ces travailleurs se sont organisés pour parvenir à changer. Je me souviens qu’ils faisaient référence à un arrêt de travail au-dessus des lunettes de sécurité de base. J’étais étonné qu’ils auraient besoin de prendre des mesures comme celle-ci pour avoir des dispositifs de fonction cruciaux. Je pensais que l’entreprise devait volontiers prendre cette mesure simple pour s’assurer que le personnel n’était pas inutilement blessé au travail. J’ai appris deux formations essentielles en me situant sur les actions et en prêtant attention à ces conférences. L’une était que l’entreprise ne ferait rien pour les travailleurs à moins d’y être contrainte par une action de groupe. L’autre est que les syndicats ont été un équipement de justice économique et sociale. J’ai commencé à travailler dans la fonderie au groupe d’âge 18 juste après avoir obtenu mon diplôme d’études secondaires. Ma maman a informé ma partenaire, Susan, ma future épouse, de ne jamais me permettre de m’impliquer dans le syndicat, comme si je le faisais, je serais personnellement partie en tout temps. Pendant longtemps, j’ai résisté à l’activisme syndical. Néanmoins, je portais une copie de l’accord de travail dans mon budget, traîné juste assez haut pour que le directeur puisse le voir. J’ai réalisé ce que cela mentionnait et je voulais qu’il apprenne que je comprenais. En 1967, quand j’avais 20 ans, le Global Union of My Own, Mill and Smelter Employees s’est joint aux United Steelworkers (USW), et j’étais également membre de l’USW. Il n’a pas fallu longtemps à vos hommes dans la fonderie pour voir que j’avais une grosse cavité buccale. Et en 1969, ils m’ont pétitionné pour devenir un délégué commercial. Ce qui avait été le début. Ma mère avait raison. Il a fonctionné signifie que j’ai été retiré de nombreuses fois. Je me suis fait rétrograder personnellement, donc je pouvais travailler les changements de jour et aller à l’université pendant la nuit. Le quart de jour, j’ai remarqué que l’entreprise faisait appel à de nombreux entrepreneurs. De nombreux ont entrepris des travaux qui étaient censés être effectués par des membres du syndicat. D’autres entrepreneurs étaient assis dans leurs camionnettes, juste derrière la réserve, sans rien faire. Par conséquent, j’ai eu environ six gars pour m’aider à suivre et enregistrer les violations chaque jour. Ensuite, nous déposions des griefs contre l’entreprise. Nous ne pouvions pas gagner car le vocabulaire du contrat était fragile à ce moment-là, mais nous l’avons traversé à toutes les étapes du deuil, et cela a également coûté de l’argent à Inco. Cela a rendu les patrons fous. Ils m’ont donc pris. Vous devriez être prêt pour cela si vous envisagez de trouver un activiste. Ils m’ont aidé à ratisser les pierres tombées des véhicules de la mine sur l’autoroute. Ils m’ont fait ramasser des ordures à l’intérieur du parking. Ils ont tenté de m’humilier. Cependant, je trouvais généralement un moyen de me conformer à ne pas s’incliner dans leur esprit.

Le talent est ce qui sépare les meilleurs des autres. Les entreprises les plus performantes ont tout simplement de meilleures personnes. Droit?
C’est certainement ce que nous pensions avant que Bain & Company ne lance son enquête approfondie sur la productivité de la main-d’œuvre. Après avoir évalué les pratiques des entreprises mondiales et interrogé les cadres supérieurs, nous avons découvert que les meilleures entreprises ont à peu près le même pourcentage de talents vedettes que les autres, ni plus, ni moins. Il s’avère que ce qui sépare les entreprises les plus performantes des autres, c’est la manière dont elles déploient les talents.
Bain a effectué des audits organisationnels détaillés sur 25 entreprises mondiales. Nous avons comparé les pratiques de ces organisations par rapport aux entreprises largement considérées comme les meilleures de leur catégorie. Pour compléter cette recherche, nous avons collaboré avec l’Economist Intelligence Unit pour sonder plus de 300 cadres supérieurs de grandes entreprises du monde entier. Nous leur avons demandé d’évaluer leur main-d’œuvre et de décrire leurs pratiques de gestion des ressources humaines, le tout dans le but de comprendre les moteurs de la productivité de la main-d’œuvre. Ce que nous avons trouvé nous a surpris, du moins en ce qui concerne les talents vedettes :
En moyenne, 15 % des effectifs d’une entreprise, soit environ un employé sur sept, sont des joueurs A, ou des stars. »
Le nombre de talents vedettes ne diffère pas considérablement entre les entreprises les plus performantes de notre échantillon (le quartile supérieur) et les autres (la moyenne des trois quartiles restants). Les étoiles représentaient 16% pour les meilleurs et 14% pour les autres.
Ce qui diffère entre les meilleurs et les autres, c’est la façon dont chaque groupe déploie son talent vedette. Nous avons trouvé deux modèles de déploiement distincts à l’œuvre :
Les meilleures entreprises ont utilisé le non-égalitarisme intentionnel. Les entreprises les plus performantes déploient leurs talents vedettes de manière volontairement non égalitaire. C’est-à-dire qu’ils concentrent leurs étoiles sur les domaines où ces personnes peuvent avoir le plus grand impact sur les performances de l’entreprise. En conséquence, la grande majorité des postes critiques pour l’entreprise (jusqu’à 95%) sont occupés par des talents de qualité A. Dans certaines entreprises technologiques, par exemple, le développement de logiciels est essentiel à la réussite de l’entreprise. Ainsi, les entreprises les plus performantes de cette industrie s’assurent que les rôles de développement de logiciels sont remplis de talents vedettes. Dans d’autres secteurs, la gestion de la marque est plus importante, de sorte que les acteurs A ont tendance à y être regroupés. Les étoiles sont concentrées là où elles peuvent faire la plus grande différence, ce qui signifie bien sûr que moins de talent A est disponible pour d’autres postes.
Les autres ont utilisé un égalitarisme involontaire. Les autres entreprises de notre échantillon déploient des talents vedettes de manière involontairement égalitaire. En d’autres termes, ces entreprises tentent de répartir leurs joueurs A plus ou moins uniformément dans tous les rôles, de sorte qu’un professionnel sur sept dans chaque rôle est un joueur vedette et les six autres sont des joueurs moyens. Aucune équipe n’a plus d’étoiles qu’une autre ; aucun rôle n’est considéré comme plus important que les autres.
L’approche égalitaire peut sembler juste, voire admirable, mais elle ne produit pas de résultats supérieurs.
Notre recherche suggère que les pratiques de déploiement des personnes représentent une partie importante de la différence de productivité et de performance entre les meilleurs et les autres. Certes, de nombreuses autres pratiques sont également en jeu. Mais le déploiement des personnes est d’une importance vitale.
Quelles mesures les organisations doivent-elles prendre pour tirer le meilleur parti de leurs talents vedettes ? Notre recherche met en évidence cinq bonnes pratiques :
Sachez qui sont les stars de votre organisation. Il est difficile de déployer efficacement les talents rares sans d’abord identifier les acteurs A de votre entreprise. La plupart des entreprises utilisent une forme d’évaluation basée sur les performances et le potentiel, généralement comme moyen de déterminer la rémunération et la progression de carrière. Suivant cette approche, les joueurs A sont des employés qui obtiennent des scores élevés sur les deux dimensions.
Sachez où vos joueurs A sont (et pourraient être) déployés. Savoir qui sont vos stars n’est que le début. Vous devez également savoir dans quelle mesure ils sont déployés efficacement. Pour chaque étoile de votre entreprise, posez deux questions importantes et liées :
Où sont-ils actuellement déployés ? Quel rôle joue actuellement chaque star dans l’organisation ? Ces informations vous aideront à évaluer l’efficacité avec laquelle vous déployez les rares talents vedettes.
Dans quelle mesure sont-ils fongibles ? Pourraient-ils jouer un autre rôle avec la même performance (ou similaire) ? Vos personnes les plus précieuses sont à la fois très compétentes dans leurs rôles actuels et très polyvalentes. Si vous constatez que vous avez sous-investi des talents rares dans un certain nombre de rôles critiques, des stars polyvalentes peuvent vous aider à remplir ces rôles.
Identifiez les rôles critiques dans votre entreprise. Tous les rôles ne sont pas créés égaux. Certains sont intrinsèquement plus importants que d’autres pour exécuter avec succès la stratégie d’une entreprise et offrir des performances supérieures. Les meilleures entreprises identifient explicitement ces rôles. Ils se demandent : quels rôles profitent le plus des talents vedettes ? et, par implication, quels rôles pouvons-nous nous permettre de remplir avec un talent « assez bon » ? » Avoir le meilleur programmeur de logiciels au monde fait peu de différence si votre entreprise est constituée de biens de consommation emballés. Mais avoir les meilleurs gestionnaires de marques et spécialistes du marketing peut faire une grande différence. Les entreprises les plus performantes mettent leur talent là où se trouve l’argent.
Traitez les talents vedettes comme une ressource à l’échelle de l’entreprise. Les organisations ont généralement du mal à déplacer de grands talents d’une partie de l’entreprise à une autre. Votre talent vedette peut rapidement devenir la propriété d’une seule unité commerciale ou fonction, à moins que vous ne disposiez des processus et des pratiques nécessaires pour garantir que ces ressources rares sont investies au nom de l’ensemble de votre entreprise, et pas seulement de la division, de l’entreprise, de la géographie ou de la fonction où elles résident actuellement. Les organisations qui mettent en place ces pratiques utilisent mieux leurs talents existants et évitent les pénuries artificielles de talents qui peuvent être créées par la thésaurisation paroissiale de joueurs A.
Assurez-vous que les rôles critiques pour l’entreprise obtiennent les premiers coups sur les talents vedettes. Une fois que votre direction dispose des informations dont elle a besoin pour déterminer qui et où se trouvent les étoiles dans votre organisation, elle doit être impitoyablement non égalitaire dans la manière dont elle attribue les talents. Il doit s’assurer que les rôles critiques pour l’entreprise sont d’abord occupés par des acteurs A, puis porter son attention sur les rôles qui sont importants mais moins critiques pour l’entreprise. Ce n’est qu’alors que vous pouvez être assuré que votre talent vedette est déployé aussi bien que possible.
Depuis le début de la guerre des talents », les entreprises ont investi des milliards pour attirer, développer et retenir les meilleurs. Maintenant que la guerre ressemble à une impasse : la plupart des entreprises, en moyenne, ont le même nombre d’étoiles. Les entreprises les plus performantes sont celles qui considèrent les talents vedettes comme la ressource rare et durement gagnée.