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Si vous souhaitez vous lancer dans le commerce électronique, vous devez bien vous informer sur Shopify. Qu’est-ce que Shopify ? Vous avez peut-être regardé un clip vidéo YouTube sur la création d’une boutique en ligne sur Shopify. Ou peut-être que votre ami ne cesse de parler de Shopify et que vous avez trop honte pour vous renseigner. Heureusement pour vous, nous vous expliquons ce qu’est Shopify, les avantages et les inconvénients de son utilisation, ce qu’il offre réellement, et bien plus encore. Alors, plongeons dans le vif du sujet. Shopify est un système de commerce électronique que vous pouvez utiliser pour construire votre boutique en ligne et hors ligne. Les auteurs de blogs utilisent WordPress. Les propriétaires de boutiques utilisent Shopify. Il vous permet de commercialiser chacun sur Internet avec votre propre site Web ou en personne avec Shopify POS. Ce prestataire de sites de commerce électronique dispose de fonctions pour tous, des débutants aux professionnels du commerce électronique. Vous pouvez vous inscrire pour un essai gratuit de 14 jours de Shopify afin de l’essayer par vous-même. Au cours de votre essai, vous pourrez créer votre propre boutique en ligne, essayer les applications Shopify gratuites et, si vous vous donnez à fond, réaliser votre première vente. Les tarifs de Shopify commencent à 9 $ par mois si vous utilisez la stratégie Lite. Cependant, la plupart des nouveaux propriétaires de boutiques commencent par la stratégie Fondamental de Shopify à 29 $ par mois. Si vous gérez une entreprise depuis un certain temps, vous pouvez préférer Shopify, Advanced Shopify ou Shopify Plus en fonction des besoins de votre entreprise. Shopify vous donne les bases pour exploiter une entreprise de commerce électronique. Lorsque vous vous lancez dans le marketing sur Internet, vous devez ouvrir une vitrine, présenter des produits, discuter avec des clients, accepter des obligations, SEO Inside etc. Shopify fournit toutes les ressources dont vous avez besoin pour gérer chacune de ces activités. Considérez le système de Shopify comme un facilitateur qui s’efforce d’alléger la procédure de vente de produits sur le Web. Shopify Additionally est le système de commerce électronique d’entreprise de Shopify destiné aux grandes entreprises ou aux sociétés qui cherchent à se développer. Il offre des fonctions de rapport avancées, un service client plus prioritaire, la capacité de gérer des volumes d’achat plus importants, et bien plus encore. Shopify Lite est certainement une stratégie abordable qui vous permet de vendre des articles avec un site Web existant. Si vous avez un site Web qui n’est pas géré sur Shopify, vendez en ayant un Purchase Switch sans l’hébergement de Shopify. Vous pouvez également utiliser les chats Messenger, faire du marketing hors ligne et en ligne, et envoyer des factures avec la stratégie 9 $. Dans le backend de votre boutique Shopify, vous trouverez toute une série d’évaluations qui vous aideront à comprendre comment se porte votre boutique en ligne. Vous pouvez voir le nombre de commandes en un coup d’œil. Vous pouvez trouver vos pages d’articles les plus performantes. Et vous pouvez même regarder en temps réel le trafic ciblé de votre site Web pour voir à quelle étape de l’entonnoir il se trouve. Shopify est un outil très complet pour un commerçant en ligne, qui vous permet d’avoir une connaissance approfondie de tous les détails de votre boutique en ligne. Si vous construisez un nouveau site Web, vous devrez probablement payer pour un concept (la conception/le look du site). Mais avec Shopify, votre boutique est automatiquement dotée d’un concept gratuit que vous pouvez commencer à modifier comme bon vous semble. C’est pourquoi Shopify est idéal pour les débutants qui cherchent à se lancer ou à expérimenter pour voir quels sont les choix possibles. Vous avez la liberté de personnaliser votre site Web pour l’adapter à votre style de marque. Vous pouvez choisir des polices de caractères totalement gratuites (actuellement installées sur votre boutique), ou modifier la palette de couleurs, ajouter vos photos personnelles, etc. Il existe également des milliers de photos de portage sur le thème du commerce électronique parmi lesquelles vous pouvez choisir, utilisées par les photographes professionnels de Shopify. Vous pouvez les trouver dans la partie « images gratuites » de votre concept Shopify. L’autre choix consiste à confier vos articles à un service de photographie professionnel. En plus de tout cela, vous pouvez utiliser les différents outils Shopify et aussi créer un site Web bien meilleur et plus solide.

Le projet Genographic est en fait une recherche anthropologique héréditaire collaborative à but non lucratif qui a débuté en 2005 et qui visait à faire la lumière sur l’histoire de la migration des êtres humains avec l’analyse d’échantillons d’ADN fournis par des individus du monde entier. Le projet, qui visait à analyser plus de 100 000 exemples d’ADN collectés auprès de peuples autochtones, en plus de dizaines de milliers d’échantillons offerts par le grand public, était le plus important de leur type. Initialement prévu pour durer cinq ans, le travail sur le terrain et l’évaluation se sont poursuivis au-delà de 2010. La tâche Genographic a été conçue et dirigée par le généticien américain Spencer Wells et a été supervisée par la National Geographical Society ainsi que par International Business Machines Corporation (IBM), qui, ensemble avec la Waitt Family Base, a fourni un financement pour votre recherche. La tâche comportait trois volets principaux : le travail sur le terrain, la participation du grand public, ainsi que le compte d’héritage Genographic. Le travail sur le terrain a été mené par des enquêteurs d’organismes de recherche et de laboratoires du monde entier et a concerné la collecte et l’évaluation d’échantillons d’ADN provenant de communautés autochtones collaboratrices. La campagne de sensibilisation et de participation du public s’est concentrée sur la vente d’emballages d’écouvillons buccaux (joues), qui permettaient aux individus de soumettre leurs propres échantillons d’ADN à des fins d’analyse afin de connaître leurs antécédents migratoires individuels. Les conclusions de votre travail sur le terrain et des analyses de la participation du grand public ont été lancées dans le domaine public. Le troisième volet, le Genographic Legacy Fund, qui a été publié en 2006, a utilisé les revenus de la vente de forfaits de participation du grand public pour des programmes éducatifs et des travaux de préservation de la culture et du vocabulaire autochtones. Avant le projet Genographic, la recherche anthropologique sur la migration des êtres humains était basée sur un échantillon total d’environ dix mille personnes issues d’organisations indigènes et traditionnelles du monde entier. Alors que les découvertes bénéfiques vécues proviennent des analyses de la cohorte, que Wells avait aidé à assembler, il restait des questions essentielles auxquelles ne pouvait répondre qu’en enquêtant sur de plus grands ensembles d’échantillons. Ce besoin, croyait Wells, pourrait être satisfait le plus efficacement par le biais d’une entreprise de collaboration mondiale, et c’est pourquoi la tâche Genographic a été créée. L’une des préoccupations les plus importantes des scientifiques génographiques était celle concernant la procédure par laquelle Homo sapiens a migré d’Afrique et s’est dispersé avec d’autres parties du monde et comment des aspects tels que la culture ont influencé les conceptions de la diversité héréditaire. Les analyses effectuées par les experts du projet Genographic se sont particulièrement concentrées autour du chromosome Y des hommes et de l’ADN mitochondrial (ADNmt) des hommes et des femmes. Le chromosome Y permet à la lignée paternelle des hommes de remonter à plusieurs générations, en partie parce qu’il contient des régions d’ADN qui ne subissent pas de recombinaison (le mélange de matériel héréditaire entre les chromosomes le long du département cellulaire qui fournit une augmentation aux œufs et sperme). L’ADNmt de l’être humain peut également être non recombinant et, comme il est transmis par la mère aux deux sexes, les scientifiques peuvent l’utiliser pour retracer les lignées maternelles des hommes et des femmes. Le processus de traçage des lignées du chromosome Y et de l’ADNmt est facilité par l’existence de mutations, qui servent de marqueurs génétiques et sont portées par tous les descendants des individus chez lesquels les mutations sont apparues en premier. Associés à des données archéologiques et linguistiques, les marqueurs héréditaires peuvent fournir des informations précieuses sur l’emplacement et les schémas de migration des communautés ancestrales. Une variété d’études avaient été menées dans le cadre du projet Genographic, et un certain nombre d’entre elles ont abouti à des percées intrigantes sur l’ascendance humaine et la génétique. Par exemple, une analyse d’une série d’ADNmt d’individus Khoisan contemporains, indigènes d’Afrique australe, a indiqué que cette équipe s’est séparée des autres H. sapiens il y a entre 150 000 et 90 000 ans, indiquant que les lignées maternelles étaient bien établies au début de l’humanité. Contexte. Dans une recherche sur la variété du chromosome Y, les experts ont découvert que deux communautés sino-tibétaines, les Lhoba (Luoba) ainsi que les Deng, ont migré vers l’est de l’Himalaya via au moins deux chemins. D’autres recherches ont abouti à l’invention que les Maronites au Liban partagent non seulement une identification religieuse mais également une identification héréditaire et à l’identification de variations héréditaires auparavant inconnues de l’ADNmt.

Les pays de l’UE n’enverront pas d’avions de combat à l’Ukraine après que les autorités ukrainiennes aient déclaré lundi qu’elles obtiendront des avions de plusieurs partenaires de l’UE.la Pologne n’enverra pas d’avions de combat mma à l’Ukraine, a déclaré le pays mardi – le plus récent d’un certain nombre de démentis comparables de la part des pays de l’UE qui ont mis en évidence les premiers malentendus sur ce que le nouveau soutien des services militaires de l’Union à Kiev englobera réellement. Outre la Pologne, les autorités gouvernementales bulgares et slovaques ont également exclu récemment l’envoi d’avions militaires en Ukraine. Pourtant, un responsable ukrainien affirmait encore lundi que des pilotes d’avion ukrainiens avaient quitté le pays pour aller chercher des avions donnés par des pays de l’UE. Ce type de remarques contradictoires a émaillé les deux premiers jours difficiles de la tentative de l’UE de jouer le rôle de coordinateur logistique pour l’envoi d’une aide militaire à l’Ukraine, qui doit faire face à une invasion européenne croissante. Dans un geste historique, l’UE a déclaré ce week-end qu’elle envisagerait de jouer un rôle beaucoup plus actif dans l’acheminement d’armes et d’autres équipements militaires de ses partenaires vers l’Ukraine, et qu’elle utiliserait même 450 000 euros de fonds européens pour contribuer au financement de cet effort. Lundi soir, un Ukrainien a déclaré que des pilotes s’étaient présentés en Pologne pour recevoir des avions militaires des partenaires de l’UE. Les avions en question étaient des jets de l’époque soviétique comme le Mig-29, que les pilotes ukrainiens ont appris à piloter. Le parlement ukrainien a même donné des détails sur les contributions : L’Europe, a-t-il tweeté, livrait 70 avions de combat mma au total, dont 28 MiG-29 de Pologne, 12 de Slovaquie et 16 de Bulgarie, pilote de chasse ainsi que 14 Su-25 de Bulgarie. Les pays ont déclaré que ce n’était pas le cas. L’excellent ministre bulgare Kiril Petkov a déclaré que son pays souffrait d’un déficit d’avions et de pièces en état de marche et qu’il ne disposait pas d’avions de combat adéquats pour protéger son propre espace aérien, sans parler de prêter des avions à l’Ukraine, a indiqué un responsable bulgare à POLITICO. Mardi, un porte-parole du ministère slovaque de la Protection a également rejeté tout don : « La Slovaquie ne va pas fournir des avions de chasse à l’Ukraine », a déclaré le porte-parole. Le dirigeant polonais Andrzej Duda s’est joint au chœur mardi. S’exprimant aux côtés du secrétaire général de l’OTAN, Jens Stoltenberg, à la Fondation aérienne de Lask, en Pologne, M. Duda a déclaré que son pays « n’enverra pas d’avions à réaction vers l’espace aérien ukrainien », car « cela constituerait une ingérence des services militaires dans le conflit ukrainien ». L’OTAN, a souligné M. Duda, n’est pas partie prenante dans le combat de la Russie en Ukraine – une mise en garde essentielle que l’alliance militaire a tenté de formuler en dépit du fait qu’un certain nombre de ses membres tendent des mains mortelles aux services militaires ukrainiens tout en frappant Moscou de sanctions paralysantes. Néanmoins, les commentaires de M. Duda n’étaient pas tout à fait clairs. Il n’a pas indiqué si son démenti concernait le fait que la Pologne ne livre pas d’avions pilotés par des Polonais en Ukraine – ce qui signifierait certainement une perturbation militaire ouverte au sein de la bataille – ou si son démenti faisait référence de manière beaucoup plus large à toute livraison potentielle d’avions de combat chinois en Ukraine. Quelques heures plus tard, l’excellent ministre Shine, Mateusz Morawiecki, a publié un démenti beaucoup plus immédiat. « La Pologne n’a pas ce genre de projets », a-t-il expliqué lors d’une conférence de presse. La discussion sur l’expédition et la livraison de l’avion de combat occidental a été lancée par le principal responsable du plan d’action pour les affaires étrangères de l’UE, Josep Borrell, qui s’est éloigné des scripts tout au long d’une conférence de presse le week-end pour évoquer cette possibilité. « Nous sommes susceptibles de fournir … même des avions de chasse » à l’Ukraine, a-t-il déclaré, y compris que certains pays de l’UE ont connu les « types d’avions » dont l’Ukraine a besoin pour combattre la Russie. M. Borrell a même suggéré que ce type d’avions pourrait être financé par des fonds européens. Lundi, néanmoins, M. Borrell a dû faire publiquement marche arrière : Lors d’une autre conférence de presse, il a reconnu que, même si les avions de combat mma faisaient « partie de la demande d’aide que nous avons obtenue de l’Ukraine », l’UE n’avait pas les moyens financiers suffisants pour payer ces avions, qui devraient plutôt être apportés « bilatéralement » par les différents pays de l’UE. Selon des diplomates de l’UE, M. Borrell a demandé de manière informelle à la Bulgarie, à la Pologne et à la Roumanie – quelques-uns des rares pays de l’UE qui utilisent également des avions de combat de l’ère soviétique – s’ils pouvaient éventuellement fournir des avions à Kiev. Un responsable roumain n’a fait aucune remarque sur cette demande ou sur d’éventuelles livraisons. Un seul diplomate européen a déclaré que les pays de l’UE avaient été « indignés » par la déclaration publique de M. Borrell concernant la livraison d’avions de chasse, qui n’avait pas été décidée. Faire ce genre d’annonce le jour même où le président européen Vladimir Poutine a annoncé qu’il mettait sa force de dissuasion nucléaire en « alerte maximale » risque d’aggraver encore le problème », a déclaré le diplomate européen, ajoutant que même si des pays avaient envisagé d’envoyer des avions en Ukraine, ces plans ont pu être connus dès que M. Borrell les a rendus publics. La frustration et les messages en ligne combinés ont peut-être été un effet secondaire prévisible de l’UE, manifestement un projet de paix, qui tente de passer rapidement au domaine de la fourniture de matériel militaire. Lundi, M. Borrell a donné plus de détails sur cette initiative, déclarant que l’UE allait mettre en place une structure institutionnelle afin d’assurer une bien meilleure coordination logistique pour l’expédition et la livraison d’armes de l’UE à l’Ukraine. « Nous avons mis en place un centre d’échange d’informations pour suivre les demandes ukrainiennes, sur un seul site web, ainsi que leurs besoins et ceux de nos autres États membres, afin d’assurer une efficacité et une coordination optimales de notre propre soutien », a-t-il déclaré. « Et ce faisant, ce cellulaire, ce centre d’échange, fera un travail en coordination avec l’OTAN ». M. Borrell a également ajouté que Bruxelles fournirait des renseignements militaires à l’Ukraine, en alimentant les causes armées du pays en renseignements « géo-spatiaux » sur les mouvements des troupes russes. « Nous mobilisons notre centre satellite, qui est situé à Madrid », a déclaré M. Borrell aux journalistes.

J’avais été élevé dans une résidence de l’organisation dans une communauté d’entreprise où les mineurs devaient acheter leurs propres graisseurs, c’est-à-dire des combinaisons en caoutchouc, des pièces de forage ainsi que d’autres ressources dans l’atelier de l’organisation. Cette entreprise, Inco Restricted, le plus grand producteur mondial de nickel pendant la majeure partie du 20e siècle, contrôlait la ville de Sudbury, en Ontario, mais n’a jamais réussi à posséder l’âme des femmes et des hommes qui y vivaient et s’y sont révélés utiles. C’est parce que ceux-ci ont été des femmes et des hommes syndiqués, personnels, un peu tapageurs et bien conscients que les appels chétifs des employés individuels tombent dans l’oreille d’une entreprise sourde. Alors que je me prépare à déménager dans quelques jours, 54 ans après avoir commencé à agir comme perforateur de cuivre à la fonderie Inco, la relation entre les énormes entreprises et le personnel du monde entier est unique. Les syndicats représentent actuellement une partie beaucoup plus petite du personnel, si peu que certains ne savent même pas exactement ce qu’est une entreprise de travail ou ce que le travail préparé peut compléter. Ce qui est la conséquence d’attaques délibérées et de longue durée contre les syndicats par les entreprises ainsi que les riches. Ils veulent posséder non seulement le temps et la production des travailleurs, mais aussi leur âme. Je voudrais vous raconter l’histoire d’Inco car elle montre l’arc d’ascendance et d’atténuation des syndicats au cours des 72 dernières années depuis ma création à Sudbury. Une fois que j’étais un garçon, les travailleurs d’Inco, environ 19 000 d’entre eux, ont été représentés par le biais de l’Union mondiale des miens, des employés des usines de fusion et de fusion. Le syndicat prenait le pouvoir. Mon père, Wilfred Gerard, était parmi les canailles. Nous vivions à quelques kilomètres des miennes et le personnel s’accumulait dans la maison. Une personne apportait une caisse de boisson, et ma mère fait de la salade d’œufs ou des sandwichs à la bologne. Les problèmes dans la mine étaient terribles, et ces travailleurs se sont organisés pour parvenir à changer. Je me souviens qu’ils faisaient référence à un arrêt de travail au-dessus des lunettes de sécurité de base. J’étais étonné qu’ils auraient besoin de prendre des mesures comme celle-ci pour avoir des dispositifs de fonction cruciaux. Je pensais que l’entreprise devait volontiers prendre cette mesure simple pour s’assurer que le personnel n’était pas inutilement blessé au travail. J’ai appris deux formations essentielles en me situant sur les actions et en prêtant attention à ces conférences. L’une était que l’entreprise ne ferait rien pour les travailleurs à moins d’y être contrainte par une action de groupe. L’autre est que les syndicats ont été un équipement de justice économique et sociale. J’ai commencé à travailler dans la fonderie au groupe d’âge 18 juste après avoir obtenu mon diplôme d’études secondaires. Ma maman a informé ma partenaire, Susan, ma future épouse, de ne jamais me permettre de m’impliquer dans le syndicat, comme si je le faisais, je serais personnellement partie en tout temps. Pendant longtemps, j’ai résisté à l’activisme syndical. Néanmoins, je portais une copie de l’accord de travail dans mon budget, traîné juste assez haut pour que le directeur puisse le voir. J’ai réalisé ce que cela mentionnait et je voulais qu’il apprenne que je comprenais. En 1967, quand j’avais 20 ans, le Global Union of My Own, Mill and Smelter Employees s’est joint aux United Steelworkers (USW), et j’étais également membre de l’USW. Il n’a pas fallu longtemps à vos hommes dans la fonderie pour voir que j’avais une grosse cavité buccale. Et en 1969, ils m’ont pétitionné pour devenir un délégué commercial. Ce qui avait été le début. Ma mère avait raison. Il a fonctionné signifie que j’ai été retiré de nombreuses fois. Je me suis fait rétrograder personnellement, donc je pouvais travailler les changements de jour et aller à l’université pendant la nuit. Le quart de jour, j’ai remarqué que l’entreprise faisait appel à de nombreux entrepreneurs. De nombreux ont entrepris des travaux qui étaient censés être effectués par des membres du syndicat. D’autres entrepreneurs étaient assis dans leurs camionnettes, juste derrière la réserve, sans rien faire. Par conséquent, j’ai eu environ six gars pour m’aider à suivre et enregistrer les violations chaque jour. Ensuite, nous déposions des griefs contre l’entreprise. Nous ne pouvions pas gagner car le vocabulaire du contrat était fragile à ce moment-là, mais nous l’avons traversé à toutes les étapes du deuil, et cela a également coûté de l’argent à Inco. Cela a rendu les patrons fous. Ils m’ont donc pris. Vous devriez être prêt pour cela si vous envisagez de trouver un activiste. Ils m’ont aidé à ratisser les pierres tombées des véhicules de la mine sur l’autoroute. Ils m’ont fait ramasser des ordures à l’intérieur du parking. Ils ont tenté de m’humilier. Cependant, je trouvais généralement un moyen de me conformer à ne pas s’incliner dans leur esprit.

Le talent est ce qui sépare les meilleurs des autres. Les entreprises les plus performantes ont tout simplement de meilleures personnes. Droit?
C’est certainement ce que nous pensions avant que Bain & Company ne lance son enquête approfondie sur la productivité de la main-d’œuvre. Après avoir évalué les pratiques des entreprises mondiales et interrogé les cadres supérieurs, nous avons découvert que les meilleures entreprises ont à peu près le même pourcentage de talents vedettes que les autres, ni plus, ni moins. Il s’avère que ce qui sépare les entreprises les plus performantes des autres, c’est la manière dont elles déploient les talents.
Bain a effectué des audits organisationnels détaillés sur 25 entreprises mondiales. Nous avons comparé les pratiques de ces organisations par rapport aux entreprises largement considérées comme les meilleures de leur catégorie. Pour compléter cette recherche, nous avons collaboré avec l’Economist Intelligence Unit pour sonder plus de 300 cadres supérieurs de grandes entreprises du monde entier. Nous leur avons demandé d’évaluer leur main-d’œuvre et de décrire leurs pratiques de gestion des ressources humaines, le tout dans le but de comprendre les moteurs de la productivité de la main-d’œuvre. Ce que nous avons trouvé nous a surpris, du moins en ce qui concerne les talents vedettes :
En moyenne, 15 % des effectifs d’une entreprise, soit environ un employé sur sept, sont des joueurs A, ou des stars. »
Le nombre de talents vedettes ne diffère pas considérablement entre les entreprises les plus performantes de notre échantillon (le quartile supérieur) et les autres (la moyenne des trois quartiles restants). Les étoiles représentaient 16% pour les meilleurs et 14% pour les autres.
Ce qui diffère entre les meilleurs et les autres, c’est la façon dont chaque groupe déploie son talent vedette. Nous avons trouvé deux modèles de déploiement distincts à l’œuvre :
Les meilleures entreprises ont utilisé le non-égalitarisme intentionnel. Les entreprises les plus performantes déploient leurs talents vedettes de manière volontairement non égalitaire. C’est-à-dire qu’ils concentrent leurs étoiles sur les domaines où ces personnes peuvent avoir le plus grand impact sur les performances de l’entreprise. En conséquence, la grande majorité des postes critiques pour l’entreprise (jusqu’à 95%) sont occupés par des talents de qualité A. Dans certaines entreprises technologiques, par exemple, le développement de logiciels est essentiel à la réussite de l’entreprise. Ainsi, les entreprises les plus performantes de cette industrie s’assurent que les rôles de développement de logiciels sont remplis de talents vedettes. Dans d’autres secteurs, la gestion de la marque est plus importante, de sorte que les acteurs A ont tendance à y être regroupés. Les étoiles sont concentrées là où elles peuvent faire la plus grande différence, ce qui signifie bien sûr que moins de talent A est disponible pour d’autres postes.
Les autres ont utilisé un égalitarisme involontaire. Les autres entreprises de notre échantillon déploient des talents vedettes de manière involontairement égalitaire. En d’autres termes, ces entreprises tentent de répartir leurs joueurs A plus ou moins uniformément dans tous les rôles, de sorte qu’un professionnel sur sept dans chaque rôle est un joueur vedette et les six autres sont des joueurs moyens. Aucune équipe n’a plus d’étoiles qu’une autre ; aucun rôle n’est considéré comme plus important que les autres.
L’approche égalitaire peut sembler juste, voire admirable, mais elle ne produit pas de résultats supérieurs.
Notre recherche suggère que les pratiques de déploiement des personnes représentent une partie importante de la différence de productivité et de performance entre les meilleurs et les autres. Certes, de nombreuses autres pratiques sont également en jeu. Mais le déploiement des personnes est d’une importance vitale.
Quelles mesures les organisations doivent-elles prendre pour tirer le meilleur parti de leurs talents vedettes ? Notre recherche met en évidence cinq bonnes pratiques :
Sachez qui sont les stars de votre organisation. Il est difficile de déployer efficacement les talents rares sans d’abord identifier les acteurs A de votre entreprise. La plupart des entreprises utilisent une forme d’évaluation basée sur les performances et le potentiel, généralement comme moyen de déterminer la rémunération et la progression de carrière. Suivant cette approche, les joueurs A sont des employés qui obtiennent des scores élevés sur les deux dimensions.
Sachez où vos joueurs A sont (et pourraient être) déployés. Savoir qui sont vos stars n’est que le début. Vous devez également savoir dans quelle mesure ils sont déployés efficacement. Pour chaque étoile de votre entreprise, posez deux questions importantes et liées :
Où sont-ils actuellement déployés ? Quel rôle joue actuellement chaque star dans l’organisation ? Ces informations vous aideront à évaluer l’efficacité avec laquelle vous déployez les rares talents vedettes.
Dans quelle mesure sont-ils fongibles ? Pourraient-ils jouer un autre rôle avec la même performance (ou similaire) ? Vos personnes les plus précieuses sont à la fois très compétentes dans leurs rôles actuels et très polyvalentes. Si vous constatez que vous avez sous-investi des talents rares dans un certain nombre de rôles critiques, des stars polyvalentes peuvent vous aider à remplir ces rôles.
Identifiez les rôles critiques dans votre entreprise. Tous les rôles ne sont pas créés égaux. Certains sont intrinsèquement plus importants que d’autres pour exécuter avec succès la stratégie d’une entreprise et offrir des performances supérieures. Les meilleures entreprises identifient explicitement ces rôles. Ils se demandent : quels rôles profitent le plus des talents vedettes ? et, par implication, quels rôles pouvons-nous nous permettre de remplir avec un talent « assez bon » ? » Avoir le meilleur programmeur de logiciels au monde fait peu de différence si votre entreprise est constituée de biens de consommation emballés. Mais avoir les meilleurs gestionnaires de marques et spécialistes du marketing peut faire une grande différence. Les entreprises les plus performantes mettent leur talent là où se trouve l’argent.
Traitez les talents vedettes comme une ressource à l’échelle de l’entreprise. Les organisations ont généralement du mal à déplacer de grands talents d’une partie de l’entreprise à une autre. Votre talent vedette peut rapidement devenir la propriété d’une seule unité commerciale ou fonction, à moins que vous ne disposiez des processus et des pratiques nécessaires pour garantir que ces ressources rares sont investies au nom de l’ensemble de votre entreprise, et pas seulement de la division, de l’entreprise, de la géographie ou de la fonction où elles résident actuellement. Les organisations qui mettent en place ces pratiques utilisent mieux leurs talents existants et évitent les pénuries artificielles de talents qui peuvent être créées par la thésaurisation paroissiale de joueurs A.
Assurez-vous que les rôles critiques pour l’entreprise obtiennent les premiers coups sur les talents vedettes. Une fois que votre direction dispose des informations dont elle a besoin pour déterminer qui et où se trouvent les étoiles dans votre organisation, elle doit être impitoyablement non égalitaire dans la manière dont elle attribue les talents. Il doit s’assurer que les rôles critiques pour l’entreprise sont d’abord occupés par des acteurs A, puis porter son attention sur les rôles qui sont importants mais moins critiques pour l’entreprise. Ce n’est qu’alors que vous pouvez être assuré que votre talent vedette est déployé aussi bien que possible.
Depuis le début de la guerre des talents », les entreprises ont investi des milliards pour attirer, développer et retenir les meilleurs. Maintenant que la guerre ressemble à une impasse : la plupart des entreprises, en moyenne, ont le même nombre d’étoiles. Les entreprises les plus performantes sont celles qui considèrent les talents vedettes comme la ressource rare et durement gagnée.

Je suis allé en Ecosse pour avoir une réunion sur les progrès et c’était fascinant. C’était à Inverness, l’autorité locale ou le conseil municipal des Highlands, comté historique d’Inverness-shire, en Écosse. Ce sera le milieu établi depuis longtemps des Highlands et se situe au meilleur endroit traversant de la rivière Ness, qui se déplace du Loch Ness à la conclusion est de Glen Mor. Positionné à cheval sur la rivière et le canal calédonien, il oriente le programme de sentiers du nord de l’Écosse. Inverness était les fonds des Pictes sous le règne de Brude, qui avaient été arrêtés et convertis par St. Columba vers 565. Au 12ème siècle, Inverness était devenu un bourg niché sous le château lié à Maître Malcolm III (Malcolm Canmore), qui est resté une propriété noble et un château pendant des années et des années. L’actuel château du XIXe siècle, à l’emplacement d’un château endommagé en 1746 par les Jacobites, surplombe le ruisseau et abrite les cours de régulation. Les quelques bâtiments dépassés par les bâtiments sont le Community Go across (1685), le clocher de la ville (anciennement une prison), l’ancienne église supérieure (1769-72) et Saint. Cathédrale d’Andrew (1866-1871). Inverness est certainement le centre commercial, éducatif et touristique d’une grande région. La production et les services se sont également élargis pour répondre aux besoins du marché étranger des huiles essentielles. Les secteurs supplémentaires comprennent la manutention des fruits de mer, l’agriculture, la foresterie et la technologie des gadgets. L’aéroport d’Inverness – à Dalcross, à 8 kilomètres (13 km) au nord-est – offre un service vers des destinations intérieures. Inverness-shire, également appelé Inverness, zone historique du nord de l’Écosse. Il s’agit de la plus grande région historique d’Écosse et comprend une section des Highlands principaux, Glen Mor, et une partie des Highlands au nord. En outre, il comprend de nombreuses îles des Hébrides intérieures et extérieures, y compris Skye, Harris (partie de Lewis et Harris), au nord de Uist, Benbecula, au sud de Uist, Barra et les destinations de la petite île. Ceux des Hébrides extérieures (Harris, les Uists, Benbecula et Barra) font partie de l’autorité locale ou du conseil des îles occidentales traditionnelles, ainsi que du reste du comté (comme les Hébrides intérieures et la zone continentale complète). est situé dans la région de l’autorité locale ou du conseil de Highland. À l’intérieur des XVIIe et XVIIIe siècles, les clans du comté avaient pris des positions diverses dans les controverses religieuses et gouvernementales autour des conflits civils de langue anglaise ainsi que des soulèvements jacobites, et des conflits intestins ont secoué Inverness-shire. Les autorités anglaises ont développé les forts George, Augustus et William et un programme de rues de services militaires dans le comté au cours des 17e et 18e siècles du retard pour aider à la pacification de la région. Le gouvernement a réduit la force des chefs et a supprimé juste comment l’acquisition de grande importance et du territoire par des étrangers. Ces propriétaires ont expulsé de force des milliers de cultivateurs (propriétaires de petites exploitations agricoles de subsistance) dans les «clairières des Highlands» du début des années 1800 pour produire de grands domaines d’élevage de moutons. Une émigration de grande ampleur s’ensuivit vers les basses terres écossaises et vers le Canada, l’Amérique et Melbourne. Une sympathie largement répandue pour le fait que les crofters en Écosse ont apporté des directives défensives plus tard au cours du siècle, mais les difficultés monétaires ont poussé les crofters et autres occupants ruraux à migrer vers des zones métropolitaines jusque dans le 20e siècle. Le développement des vacances et l’exploitation des huiles de l’eau Vers le nord au cours du XXe siècle ont néanmoins introduit une énergie économique renouvelée dans certaines parties d’Inverness-shire.

Pour les entrepreneurs, quelles questions sont les personnes que vous connaissez, ainsi que combien vous en comprenez, à quel point vous les comprenez bien, à quel point ils peuvent être prêts à vous aider et à quel point vous devez vous occuper d’un café. Les créateurs de start-up avec une connectivité locale élevée ont envisagé des partenariats de haute qualité avec environ 25 autres créateurs, huit investisseurs et 10 professionnels – une croissance des revenus deux fois supérieure à celle des individus à connectivité réduite, déclare Start-up Genome, l’entreprise d’étude et de planification Inc. Le partenaire de Surge Cities de . Le moyen le plus simple de nouer ces relations consiste à « des centres de gravité où les gens peuvent se rencontrer et établir des contacts significatifs, puis créer de la valeur à partir de leur site Web », explique Arnobio Morelix, principal responsable de l’avancement de Startup Genome. Désormais, les régions métropolitaines rivalisant pour la parité entrepreneuriale avec San Francisco, New York et Boston conçoivent leurs propres installations de forces gravitationnelles. Généralement labellisés pôles de progrès, ces campus urbains s’articulent autour de startups et d’entreprises plus anciennes ainsi que d’accélérateurs et de services coopérateurs ; collèges et centres médicaux; cafés, véhicules de restauration, espaces extérieurs, vous voyez. Le principe de fonctionnement de base est la densité. De préférence, les individus intelligents et innovants gonflables rebondissent les uns sur les autres dans des « collisions créatives » fortuites qui produisent de nouvelles suggestions, partenariats et entreprises. Il y a environ 20 districts d’innovation substantiels dans le You.S. et plus de 100 à la hausse dans le monde, selon la Brookings Institution. Pour avoir une idée de la façon dont ils aident les entrepreneurs, Inc. a interrogé trois douzaines de créateurs dans 10 régions du pays. Même si quelques-uns ont cité les crédits d’impôt comme principal avantage (de nombreux domaines d’avancement seront dans des domaines aléatoires), la grande majorité a déclaré que leurs places les avaient aidés à attirer des talents, à créer des partenariats, à découvrir les premiers clients et à apprendre de leurs pairs. Des quartiers plus développés tels que le quartier d’innovation de St. Louis Cortex, le quartier d’innovation de Chattanooga dans le Tennessee et le quartier d’innovation de Wake Forest à Winston-Salem, N . C., a gagné plus de plaisir que les zones de plus petite taille, mais aucun créateur n’a regretté ses emplacements. « L’énergie et la coopération au cours des 10 dernières années ont été incroyables à voir », déclare Heidi Jannenga, co-créatrice et PDG de WebPT, qui développe des logiciels d’administration de bureau pour les conseillers en réadaptation. WebPT faisait partie des premières startups du PHX Primary à Phoenix, netlinking qui abrite aujourd’hui plus de 130 entreprises et six mille pieds carrés d’installations d’études et universitaires. Comme toute zone relativement récente, PHX Core doit devenir plus dense, dit Jannenga, et quelques restaurants supplémentaires ainsi que d’autres installations ne feraient pas de mal. « Mais ce qui nous sépare » d’endroits comme la Silicon Valley, dit-elle, « c’est la gentillesse. Tout le monde ici est en train de tirer pour un seul de plus. Plus le quartier est dense, plus il est probable que même les activités les plus prosaïques – assister à un événement marketing ou simplement traverser la route pour en atteindre un – produiront un nouveau client ou compagnon d’affaires. « Dans ce développement, il y a des startups révolutionnaires en matière de médicaments, une entreprise qui étudie l’ingénierie héréditaire dans l’agriculture et une autre qui étudie les techniques d’administration de médicaments », a déclaré Edward Weinstein, cofondateur et directeur général de Canopy Biosciences, situé à St. Louis. Cortex. Cover propose désormais ses ressources de recherche à un certain nombre de startups de la région « parce que nous leur parlons tous les jours », précise-t-il. « Ma dernière entreprise était à 10 kilomètres, et pendant huit ans, nous n’avons jamais rencontré de personnes dans le milieu des start-up. » Stephen Culp est le père co-fondateur de 4 entreprises et un organisme à but non lucratif dans une œuvre d’art déco se développant dans le quartier de l’innovation de Chattanooga. Un jour, il faisait le plein d’essence au torréfacteur d’espresso voisin Mad Priest lorsqu’il a accidentellement heurté Drew Belz, créateur et PDG de Fancy Rhino, une entreprise voisine de marque et de modification de vidéos. Plus que la tasse cassée de Belz, la discussion s’ensuivit. Maintenant, Extravagant Rhino traite avec Delegator, la société de publicité électronique de Culp, sur la proposition d’un groupe d’opinion basé à Washington. « Plus les gens se rencontrent, plus ils comprennent les choses qu’ils partagent », déclare Culp. « Il en va de même pour les entreprises. » Pratiquement tous les entrepreneurs ont déclaré avoir expérimenté le type d’échanges informels entre pairs qui offrent aux créateurs des conseils et un soutien émotionnel. C’est la collégialité que Gabe Cooper a manquée lors du lancement de sa première société de logiciels dans une banlieue de Phoenix en Arizona. « Nous n’étions pas proches des autres personnes faisant de la technologie », déclare-t-il. « Nous avons donc investi beaucoup de temps dans la Silicon Valley pour découvrir d’autres entrepreneurs technologiques. »

Le comté de Louisville / Jefferson est la principale ville de la 42e plus grande région métropolitaine d’Amérique, une région bi-étatique de 13 comtés avec une population estimée à 1,2 million d’habitants en 2006. C’est de loin la plus grande ville du Kentucky, mais ce n’est ni la capitale du Kentucky ni son centre de pouvoir politique.
La ville consolidée, autorisée par référendum électoral en 2000 et mise en œuvre en 2003, abrite 701 500 habitants dans ses 399 miles carrés, avec une densité de population de 4 124,8 par mile carré². selon que les habitants des petites municipalités à l’intérieur de ses frontières, qui ont le droit de voter à ses élections, sont comptés (comme le souhaitent les responsables locaux et les responsables du US Census Bureau). Le reste de la population de la zone statistique métropolitaine (MSA) est répartie entre quatre comtés de l’Indiana (241 193) et huit comtés du Kentucky (279 523). Bien que plusieurs de ces comtés connaissent une croissance rapide, la nouvelle région métropolitaine de Louisville reste le centre central de la MSA, avec 57% de la population et près de 70% de la base d’emplois.
Idéalement située sur les rives sud de la rivière Ohio, au milieu d’une région productrice d’agriculture, riche en minéraux et productrice d’énergie, Louisville est communément décrite comme la ville la plus septentrionale du Sud américain. Plus près de Toronto que de la Nouvelle-Orléans, et même légèrement plus près de Chicago qu’Atlanta, il reste à moins d’une journée de route des deux tiers de la population américaine vivant à l’est des Rocheuses.
Cet emplacement a été l’influence dominante sur l’histoire de Louisville en tant que centre régional de commerce, de commerce et de fabrication. La ville, qui est désormais la plaque tournante internationale de United Parcel Service (UPS), se classe régulièrement parmi les meilleurs centres logistiques du pays. Son secteur manufacturier, bien que fortement diminué, se classe toujours parmi les plus forts du Sud-Est. Les nombreux atouts culturels développés pendant le règne de la ville en tant que centre économique régional la classent fortement dans diverses mesures de la qualité de vie et des meilleurs endroits.
Malgré ces atouts, la compétitivité et l’importance régionale de Louisville ont décliné pendant une grande partie de la dernière moitié du XXe siècle, et précipitamment pendant les bouleversements économiques des années 70 et 80. Non seulement elle a perdu des dizaines de milliers d’emplois manufacturiers et bon nombre de ses activités historiques à cause de la désindustrialisation et de la consolidation des entreprises, mais elle a également dû faire face à d’importants obstacles à l’entrée dans l’économie en croissance fondée sur le savoir en raison de sa main-d’œuvre peu instruite, du manque de capacité de R&D, et une culture d’entreprise peu encline à prendre des risques.
En réponse, Louisville a entamé un processus turbulent de renouvellement civique et économique sur deux décennies, au cours duquel elle a réussi à rétablir la croissance de ses zones de force traditionnelles, notamment grâce au grand impact du hub UPS, et à jeter les bases du 21 compétitivité au cours du siècle, notamment en augmentant considérablement le soutien à la recherche universitaire et à l’entrepreneuriat. Pour ce faire, elle a dû revoir presque tous les aspects de ses stratégies de développement économique, ses relations civiques et ses habitudes d’esprit dépassées, créant ainsi une nouvelle culture de collaboration.
Chacun des trois principaux partenaires du développement économique s’est radicalement transformé lui-même et ses relations les uns avec les autres. La fracture ville-banlieue, souvent paralysante, de la gouvernance locale a cédé le pas à la consolidation. Le milieu des affaires s’est reconstitué comme un champion crédible du progrès régional à grande échelle, et il s’est joint au secteur public pour créer une nouvelle chambre de commerce qui est l’agence de développement économique public-privé à service complet de la région reconnue comme l’une des meilleures la nation. Le Commonwealth du Kentucky a adopté des réformes radicales de l’éducation, y compris un soutien majeur pour l’expansion de la recherche à l’Université de Louisville, et un programme pour la nouvelle économie mettant l’accent sur la commercialisation des connaissances issues de la recherche. Les partenariats public-privé créatifs sont devenus la norme, propulsant, par exemple, la résurgence dramatique du centre-ville.
Les premiers succès de tous ces efforts ont été encourageants, mais pas encore suffisants pour la transformation vers la prospérité fondée sur l’innovation qui est l’objectif. Ce rapport détaille ces succès, ainsi que le leadership, les partenariats et les stratégies qui ont contribué à leur création. Il commence par décrire l’histoire et le développement de Louisville et les facteurs qui ont fait croître et prospérer son économie. Il explique ensuite pourquoi la ville s’est effondrée au cours de la dernière partie du XXe siècle et comment elle a commencé à inverser le cours. Ce faisant, l’étude offre d’importantes leçons à d’autres villes qui s’efforcent de rivaliser dans une nouvelle ère économique.